This is our best-effort draft. Paul will send his own revised version, which will replace it.

Ok, hello everybody. My name is Paul. You may be wondering why an old English man is standing here. I was here 21 years ago. We had a Trans Europe Halles meeting — 70 or 80 people from all over Europe came to Castelfranco to give advice to Buenaventura. And what I remember most about that meeting is that we had a party on the last night, when I was DJ. And it was a really wild party. Then I discovered that all the parties at Buenaventura were like that.

The purpose of the meeting was to figure out how Buenaventura could develop as a cultural centre. We had lots of new ideas, we had our meeting, we left — and not long after, Buenaventura closed. So they didn’t get to carry through what we’d worked out.

Paul also mentions, separately: «I had to talk to a very boring lady — she was the mayor.»

A few months ago Francesco told me you were thinking of starting a new cultural centre here. He asked if I’d come and help. I said no. I’ve worked in culture for 40 years — DJ, actor, comedian, theatre director, music producer. I ran a cultural centre in England for about 20 years, 150 people on staff, 500 events a year — all-night raves, concerts, comedy, theatre. Then I set up a company with a friend, advising people who wanted to create cultural centres across Europe. We’ve worked in almost every European country except Albania, Moldova and Georgia — with about 200 cultural organisations and artists.

So I’ve decided today to tell you what not to do.

First: don’t listen to any expert. What I’ve learned in 40 years is that every project is individual. No two are the same. Each has its own reality, its own culture, its own financial situation, its own political situation. There is no formula. Don’t look at other cultural centres and copy what they do. Decide what you want, and how you want to do it. And be stubborn enough for it, because people will tell you you have to do this, or that.

Second: don’t get mixed up with the politicians. Everyone has their own motivation. Many projects fail because when things get difficult, people give up. So — you need to be a bit of a pain in the ass. Because if you’re a pain in the ass, people often say “oh god, they’re here again, we have to give them what they want just to make them go away.” If you’re a pain in the ass, people leave you alone. They say “ok, let them do what they want.”

Let me tell you one story before I finish. When I was running that big cultural centre, after 10 years I realised we needed a new theatre building — we only had one space, and it wasn’t enough. So I decided to create another space, for theatre, dance, comedy, concerts. We had no money. We had no space. And one day I walked in to my team and said, “we’re going to build a theatre.” Everyone said, “Paul is crazy.” I kept telling everyone I met — business people, politicians, whoever — “we’re going to build a theatre.” And five years later, we built a €10 million theatre.

The point is: if you believe in something, and you tell people it’s going to happen, and you want it to happen — usually it happens. If instead you focus on every problem, every difficulty — nothing happens.

And finally: don’t talk too much. I know you’re Italian and this may be hard. But there’s a time to talk and a time to do. Talking is easy and cheap. Doing is what’s difficult. Sometimes you have to do without knowing whether what you’re doing is right or wrong.

Don’t spend a year, two years, talking. Go and do something. Even if you don’t have a space. A space is just four walls. What matters is the people. It’s all for the people, for the people, for the people. Not fanatically — but for the people.

Thank you.

Ricomposto dalle registrazioni ambient del pomeriggio (Mazza 18:12 e 23:46). Sergio è uno dei fondatori del Buenaventura 1.0 ed è stato Presidente di Archè APS fino alla chiusura del 2007-2008.

L’apertura del dibattito Governance — l’esperienza fondativa

«La condivisione proprio del modo di fare, di come si va a decidere di fare le cose, era importantissimo. E abbiamo discusso a lungo sulle scelte. C’era un altro gruppo che voleva fare un centro sociale con le “due ghiaghe” — loro volevano decidere portando la maggioranza su ogni cosa. Noi avevamo il parere che bisognava tentare di arrivare all’unanimità, o almeno una condivisione di ogni scelta, in modo che nessuno si trovasse, diventasse minoranza e cose del genere.

Certo che è molto più facile andare per votazioni. Però il rischio è sempre che qualcuno rimanga fuori. È molto più lungo andare a smiscelare ogni tema fino in fondo, in modo che tutti possano dire la loro. Magari l’ultima osservazione, la persona più timida — è quella che ha preso a fondo la questione.

Avevamo anche poi elaborato gli statuti che avevano questa caratteristica proprio nei principi: tentare a tutti i costi di arrivare a una condivisione. Però è un tema sempre caldo, capite. Se noi andiamo a costruire un gruppo o più gruppi che lavorano e tentano di lavorare insieme, anche questa è una scelta da fare su come è opportuno comportarsi e fare.»

Sul volontariato: meno scambio di denaro, meglio è

«Il volontariato non è solamente una prestazione a titolo gratuito. Bisogna vedere quanto scambio ci può essere — meno scambio di denaro forse c’è, meglio è. Può essere gratificante comunque.»

A fine giornata — la questione Buenaventura APS

Come nota conclusiva, non prima registrata durante i dibattiti ma aggiunta in coda alla giornata:

Buenaventura APS esiste ancora, con un vecchio direttivo pronto a dimettersi. Tutti quelli che vogliono riassociarsi potranno andare a eleggere un nuovo direttivo. Sarà un tema da portare all’assemblea generale di settembre — primo o ultimo punto in agenda. C’è anche un discorso di costi sullo statuto: si risparmia in ogni caso, perché se si tiene l’associazione si paga solo la modifica dello statuto. Se dovessero avere un altro nome, cambia l’identità.

Ricomposto dalla registrazione ambient (Mazza 18:12). L’intervento di Anna è secco e centrale: pochi passaggi, ognuno una definizione.

«Prima si decide come si decide»

«A mio avviso, prima si decide come si prendono le decisioni. Poi si prendono le decisioni.

Se ho capito bene, caro Sergio — se facciamo delle pratiche libertarie oppure no. Cioè orizzontalità, ricerca di unanimità. Non cose pratiche in questo momento — ma come si decidono le cose pratiche. Io sarei per pratiche libertarie.»

La struttura operativa proposta

«Orizzontalità. Cioè si decide tutti insieme. Come? La base è l’assemblea. Potrebbe esserci un piccolo gruppo che è esclusivamente esecutivo — mentre le decisioni si prendono in assemblea. E si cerca l’unanimità, anziché la maggioranza.»

Cosa vuol dire cercare l’unanimità (definizione operativa)

«Cercare l’unanimità vuol dire che, se ci sono dei pareri discordanti, si cerca la soluzione di sintesi. Che non soddisferà tutti — ma che non lascerà nessuno insoddisfatto.»

Ricomposto dalle registrazioni ambient del pomeriggio (Mazza 18:12 e 23:46), con pulizia dei typo Whisper. Angelica è intervenuta più volte — sulla governance, sui gruppi di cura degli spazi, sul lavoro sporco condiviso, sulla mappa concreta delle disponibilità.

Il metodo — «mai né orizzontali né verticali»

«Prima bisogna decidere come si decide, e poi decidere sulla base di quello. Tutto qua. Qualcuno che non è dei vecchi — perché se no…

A me piace tanto una frase che mi viene detta spesso, soprattutto quando parliamo a livello del nostro collettivo — magari me la dicono ragazzi più grandi, che hanno un po’ più di esperienza di me. La frase è: mai né orizzontali né verticali. Vuol dire né essere una piramide in cui a capo c’è anche solo un gruppo, una persona, una cosa del genere. Ma neanche orizzontali del tipo “tutti hanno l’opportunità di dire l’universo”: nel senso che se arriva una persona nuova con un’idea di conduzione di certe dinamiche, magari ci si pensa un attimo prima di…

Mi piace tanto l’idea di parlarne tanto, sviscerare i problemi, non lasciare fuori nessuno — perché è lasciando fuori le persone che poi le persone se ne vanno e muoiono i progetti.»

Gruppi di cura, non gerarchie: bar, aula studio, orto…

«Se decidiamo di aprire un bar dentro, di aprire un’aula studio dentro — magari ci sono delle persone che hanno cura di quel luogo là. Un gruppo che ha cura del bar. Quel gruppo lì, poi, nel momento in cui ci si fa l’assemblea grande e si parla anche delle problematiche o delle cose che riguardano quello, ha un po’ più di voce in capitolo — tra virgolette — avendo cura dello spazio, conoscendo meglio quello spazio.

Stessa cosa per l’aula studio: se bisogna risolvere una problematica riguardante l’aula studio — come la facciamo, dove la facciamo, che ora apre — le persone che vivono l’aula studio e che la gestiscono hanno un po’ più di voce in capitolo. Al di là di quello, comunque, ognuno ha la sua esperienza e la sua cosa da dire.

Si sta sempre un po’ nell’orizzontalità che diceva Anna, ma con dei punti definiti che comunque hanno in gestione cose pratiche — un bar, un’aula studio, un determinato settore — e poi si trovano tutti insieme per le decisioni che coinvolgono tutti.»

Il lavoro sporco condiviso, per non creare gerarchie

«Faccio un esempio: se mi mettessi io a fare dei compiti finanziari, a gestire il lato economico di questa cosa, probabilmente affosserei la finanza. Quindi è chiaro che bisogna chiamare delle persone competenti. Però condividendo tutti il lavoro sporco e imparando tutti — perché magari quella persona che si occupa sempre di quella cosa, alla lunga le pesa fare sempre quella cosa. Quindi se tutti imparano è anche meglio.

Il rischio della creazione di gerarchie è molto facile. Se ci sono persone che sanno già fare delle cose, è giusto che le persone che non le sanno fare vengano subito messe in gioco — in modo da imparare, per evitare che si crei una gerarchia.»

Accoglienza come parola precisa

Nel dialogo con un altro partecipante che le rimanda un’immagine:

«— Mentre parlavi, a me viene in mente una parola precisa: accoglienza. Sai fare bene, non sai fare bene — lo stesso ti accogliamo, e partecipi anche alle decisioni. — Sì, esattamente questo.»

La mappa concreta della disponibilità (nel dibattito sulle risorse umane)

Quando emerge la domanda «una persona che apre alle 8 di mattina e chiude alle 4 di notte, magari è una cosa un po’ diversa. Come ci arriviamo?», Angelica risponde con la mappa concreta:

«Secondo me dovremmo un po’ conoscere qual è la disponibilità concreta di tutti, avere un piano di questa cosa qua. Io per esempio adesso dovrei frequentare l’università, ma dovrò trovarmi un lavoro per pagarla. Ma se questa cosa mi entusiasma, anche se dovrò fare la cucina, il cesso, quello che è — sarà un piacere farlo. L’unico mio problema sarà avere la macchina: quando avrò la macchina potrò farlo tranquillamente, anche se non dovessi dormire la notte.

Se tutti conoscessimo le disponibilità di tutti, sarebbe più facile. Adesso non abbiamo idea di quante persone servono per delle cose di base. Farvene fuori qua la disponibilità sarebbe interessante per avere una base di conforto e poter andare avanti. Però è difficile fare questo se non c’è il progetto di quello che si vuole fare, se non c’è il luogo dove si vuole andare.»

Ricomposto dalle registrazioni ambient del pomeriggio (Mazza 18:12 e 23:46), con pulizia dei typo Whisper. Simone è intervenuto più volte nel corso della giornata — governance, casa teatro, modello tedesco, spazio conviviale, buco di territorio. Qui i suoi passaggi ricomposti in prosa unica.

Sul buco di territorio: manca una sala alternativa al Teatro Accademico

«L’area della Castellana è deficitaria di una sala alternativa al Teatro Accademico. E non può essere sempre con la compensazione della parrocchia. È anche una questione politica: ce la accogliamo noi questa cosa, oppure invece la deleghiamo — e si spinge perché siano il Comune, o i Comuni, ad adottarsi di questo? Al di là di dove ci porta questa discussione, secondo me è il metodo migliore — soprattutto in un momento in cui non siamo nemmeno sicuri di che forza dobbiamo mettere in campo, in che ambiti. Sappiamo però che abbiamo delle idee generali abbastanza fisse su quattro o cinque argomenti.»

Sull’esperienza contraddittoria della compagnia

«Porto un’esperienza. Anche contraddittoria negli altri. Perché noi siamo una compagnia teatrale che ha gli stessi anni del Buenaventura. So che ci siete ancora — e come idea, come spirito, il Buena non è stato sepolto.

La questione per noi è sempre stata contraddittoria all’interno, perché abbiamo in qualche modo pigiato l’acceleratore su aspetti artistici e di posizionamento della compagnia — per uscire da una dimensione provinciale. Una questione di urgenze artistiche e politiche: volevamo dire delle cose in questa terra, volevamo dirle non solo in Veneto, volevamo dirle anche fuori. Parlare del paese da un punto di vista marginale, con una prospettiva.

Più di una volta quello che si era pensato come collettivo, collettivo non era. Faccio anche fatica a dirlo perché mi sono trovato più volte a dover esercitare il carisma o riporre una visione — e queste cose sono sempre un po’ pericolose. Siamo migliorati nel tempo, però: le macro-decisioni di compagnia, la gestione del lavoro, le scelte economiche sono tutte condivise. Il regime economico è sempre stato paritario. Ma l’aspetto della direzione artistica — quello sfuggiva all’orizzontalità.

Aderirei totalmente all’orizzontalità in linea di principio. Ma non è facile parlarne dall’interno.»

Sul rischio delle gerarchie che si formano da sole

«Bisogna distinguere quelli che sono i ruoli di produzione culturale da quelli — quando fai un’associazione grande — che sono i ruoli di servizio. Noi li avevamo assolutamente sbagliati all’inizio. Poi abbiamo capito che bisogna dare valori diversi. Perché un conto è quello che pulisce sempre, un conto è quello che sta al bar, un conto è quello che scrive poesie tutto il giorno.

Quando si parla di avere dei compartimenti stagni — persone con più esperienza che sanno fare delle cose, e quindi si affida a loro quel compito — per me dovrebbe essere una cosa contemporanea. Nel senso che, quando si decide di fare una cosa orizzontale, se l’obiettivo di un centro sociale è avvicinare le persone a una comunità, l’obiettivo sarebbe sì far funzionare le cose, ma anche includere le persone. Perché se ci sono compartimenti stagni, è giusto che le persone che non sanno vengano subito messe in gioco — in modo da imparare, per evitare che si crei una gerarchia. Il rischio della creazione di gerarchie è molto facile.»

Sulla casa teatro e il rimorso

«Per noi è stato un sogno. La casa teatro l’abbiamo trovata. Però eravamo io e lui, siamo io e lui a mantenere lo spazio, ed è difficilissimo. Ha smesso di aprirsi al pubblico perché non eravamo in grado di sostenerlo. Da un lato c’era la questione dell’impegno artistico — e ci siamo resi conto che non riuscivamo a splittare le due funzioni: il lavoro sul territorio + il mantenimento di uno spazio + il portare avanti un progetto artistico. Quindi abbiamo progressivamente mollato, con un senso di rimorso costante. Poi ci sono le questioni pratiche del nostro benessere, della dignità, della pulizia — non riuscivamo a mantenere, e delle volte veramente ai minimi.»

Sul restringimento imposto alle arti performative

«Considerate che c’è anche una sorta di restringimento dello spazio a cui le arti performative sono state spinte. La musica forse ce la fa, e comunque limita il pubblico perché restringe lo spazio. Ma la dignità della danza e del teatro sarebbe garantire la loro espressione collettiva — invece ti riduci, e questo è quello che il mercato territoriale veneto ha preteso. Questo spezza la possibilità di un’arte collettiva che dovrebbe rimanere tale. Ecco, soltanto perché hai dalle 3 alle 15 persone in più, hai bisogno di uno spazio — perché sono due collettività, altrimenti una si spegne dentro l’altra. Non è obbligatorio pensare a questo come prima cosa da fare, ma una struttura più grande — a cui danza e teatro hanno esigenza di accedere — ne beneficia anche la musica.»

Sulla perdita del contatto con gli adolescenti (Conigliera in campagna)

«La Conigliera è bellissima, in campagna, remota. Ma noi abbiamo perso progressivamente la possibilità di lavorare con gli adolescenti, quando la scuola non ha più avuto risorse per garantire l’attivazione dei laboratori. Non ci raggiungono al pomeriggio — la fanno perché a Resana. Ecco, quindi è un posto che si può — ma c’è questa linea in mezzo al cammino. Sarei d’accordo con l’idea itinerante di partenza: prima si può stare fuori, si può programmare cose itineranti, si va con passaggio, si iniziano a fare cose. Anche perché così si mappa dove sono le difficoltà.»

Sul modello tedesco: cucina separata dal bar

«Noi da una decina d’anni andiamo in Germania a produrre, e ci capita molto spesso di stare in centri culturali e sociali come ospiti. E lo spazio conviviale è sempre separato dal bar. Non è lo stesso luogo. C’è la cucina — dove mangiano gli ospiti, mangiano quelli che abitano, mangia chi transita — e non è lo stesso spazio del bar. L’apertura del luogo è mantenuta, ma il bar non è sempre aperto, perché lì c’è il servizio, mentre nella cucina ti puoi autogestire.

In un posto della Germania — ex Germania dell’Est, dove eravamo con Mauro — venivano addirittura dei cuochi volontari da fuori. Cucinavano per chi abitava dentro, per gli ospiti, per il pubblico dei concerti.

E poi c’è quello che ha fatto Makroscope a Mülheim: un mutuo per acquisire un ex albergo in centro città — che un tempo era stato la sede del capitolo nazista — e ne hanno fatto un centro culturale con sala espositiva, musica elettronica, spazi in affitto, e appartamenti dove una coppia con bambino vive continuativamente. Il teatro dove andiamo a produrre affitta loro l’appartamento per noi: quello garantisce un sostegno continuo per un anno.»

Sul cuore conviviale (a proposito di quello che dovrebbe stare al centro)

«Per esperienza abbiamo una storia fatta di paste, insalate, tante paste fritte. Quando ci muoviamo cuciniamo, e lo spazio più usato della Conigliera è la cucina. È veramente il luogo dove sostiamo di più. La sala scenica è meno il cuore dell’incontro.»

Sul modello albergo-in-centro-culturale (esempio esterno)

«Un’altra esperienza recente: una compagnia teatrale che ha vinto un bando europeo, ha rilevato un albergo in un paesino con castello sede di un museo d’arte contemporanea. Ne hanno fatto residenze per artisti — però d’estate diventa albergo per i turisti, e loro lo sfruttano. Ci lavorano, assumono anche persone che ne hanno bisogno. Un modello che unisce ricettività estiva + programmazione culturale nel resto dell’anno.»

Ricomposto dalla registrazione ambient (Mazza 23:46). Alberto Corletto è stato coordinatore storico del vecchio Buenaventura — la sala lo introduce, con affetto e memoria del passato, con «compagno Corletto, grazie compagno».

Distinzione operativa: startup vs sostenibilità

«Io distinguerei tra cosa serve per partire — quanti soldi possono servire per partire, allora lì ragioni ad esempio con un crowdfunding, un prestito bancario, un mutuo bancario, poi bisogna avere più firme. E poi invece la gestione diciamo ordinaria — come si studia questo?

Rendo conto che se si utilizzasse lo spazio per organizzare dei corsi, poi la gestione dei corsi ci vuole qualcuno che li organizzi, oltre che avere le persone che fanno da insegnanti. Stesso discorso per i concerti: ci vuole poi qualcuno che organizzi i concerti. E poi non è neanche detto che si rientri dell’investimento.»

Il suo desiderato (offerta condizionata sulla sala)

«Io comunque il mio desiderato è che ci sia del verde, degli alberi magari anche da piantare. In quel caso sarei anche disposto a intervenire finanziariamente.»

La cornice storica — 25 anni fa

«Sotto i 99 c’è tutta una regolamentazione molto più leggera. Sopra i 99, c’è un altro mondo. Vent’anni fa, venticinque anni fa, sotto i 99 era molto facile. Ho paura che anche sotto i 99 adesso abbiano messo qualcosa di più stringente.»

Un modello concreto — la compagnia teatrale con l’albergo estivo

Nel dibattito sulle risorse economiche, Corletto porta un esempio recente:

«Un’altra compagnia teatrale ha vinto un bando europeo, ha rilevato un albergo in un paesino con castello sede di un museo d’arte contemporanea. Ne hanno fatto residenze per artisti, però d’estate diventa albergo per turisti — e loro lo sfruttano. Ci lavorano, i turisti si fermano, e assumono anche persone che avevano bisogno di lavoro.»

Sulla dimensione degli spazi e la scelta politica

«Bisogna capire qual è la dimensione di accoglienza. Sotto i 99 è un conto — se invece diventa un pubblico spettacolo vero e proprio, deve essere conforme per ogni livello. Domande a cui bisognerebbe darsi un po’ risposte per poi procedere.

L’area della Castellana è deficitaria di una sala alternativa al teatro accademico — e sempre con la compensazione della parrocchia. È anche una questione: accogliamo questa cosa perché è necessaria, oppure la deleghiamo e si spinge perché il Comune o i Comuni adottino un cinema fantastico qui?»

Un esempio di gestione — l’affitto trovato

Passaggio pratico su un caso concreto trattato in sala:

«Uno spazio produttivo hanno chiesto 4.500 euro al mese. Quanto? 4.500 euro al mese, quindi ottocento e passa a testa se si divide. Torniamo a scala, ragazzi: qualsiasi cosa facciamo, bisogna pagare l’affitto. Bisogna vedere come immaginiamo che questi soldi arrivino.»

Ricomposto dalle registrazioni ambient del pomeriggio (Mazza 23:46) e dai voice-note di Fra (Telegram 10-30-44), con pulizia dei typo Whisper. Il blocco intreccia due voci — Emanuele e Simone (Anagoor) — che nel dibattito sulla sede si sono passati la palla più volte: dimensioni e tipologia edilizia, il modello del Morion, la domanda a monte «cosa vogliamo poterci fare?».

Il salone grande + bar accessibile come minimo funzionale

«La cosa primaria sarebbe trovare uno spazio che abbia un salone abbastanza grande — magari un po’ più di questo — in modo che ci puoi far stare 80 persone, magari anche strette, con però la possibilità di accedere a un bar lì vicino. E lì abbiamo già raggiunto un fulcro: il salone grande può diventare aula studio, può diventare sala per il segno, può diventare appunto sala di conversazione, sala di salotto, piccole situazioni musicali. Nel momento in cui bisogna fare concerto, si mettono via le tavole, si mette via tutto.»

Il modello: il Morion di Venezia

«Mi viene in mente il Morion a Venezia come centro sociale — c’è, per esempio, quello. Come spazio è piccolo, si tratta del centro storico di Venezia, ma è funzionale, perché ci puoi fare tutto quello che serve — c’è il salone grande che è il fulcro. Serve trovare poi un salone grande qui, come non si sa. E soprattutto immagino che principalmente, se troviamo il salone grande, ritrovare per magari le stanze per dormire sarà leggermente più complicato — magari lo trovi più in… ecco, in questo caso in un mini-capannone è più facile che trovi il salone grande.»

La tipologia: capannoni di vecchie fabbriche in provincia

«In generale credo che i capannoni — soprattutto quelli di vecchie fabbriche, soprattutto quelle un po’ più piccole, che si trovano spesso poi in provincia — saranno un po’ i posti più congeniali a queste idee qua. Se no, comunque, se si trova uno spazio che invece è bello isolato in campagna e si fanno i giusti provvedimenti, si possono fare anche i concerti nel giardino, se c’è un giardino.»

La domanda a monte: piccolo salotto o presidio del territorio?

«Sono tutte domande a cui bisognerebbe darsi un po’ risposte per poi procedere. Se a me basta una sala versatile — che può diventare aula studio, sala per il segno, sala di conversazione, sala di salotto, piccole situazioni musicali — cambia tutto. Ma se io voglio aprirmi in maniera importante nel territorio, dico: qui posso fare cose piccole, magari cose grandi le faccio altrove. Sono tutte domande a cui bisognerebbe darsi risposte prima di procedere.»

Il metodo: cominciare la ricerca anche senza aver chiuso tutto

«Anche se cominciamo a fare una ricerca sullo spazio senza sapere ancora — è certo che più spazio hai più roba fai, però dopo devi guardare quello che poi hai per rientrare economicamente e quei meccanismi lì. È legato un po’ anche a quella commissione: ci vorrebbe forse qualcuno che studi anche come poter aggregare questi spazi, fare l’ipotesi di spazi più o meno ampi, più o meno con più valenze o meno valenze, più stanze o meno stanze. E se ci si desse un tempo in cui intanto si “satellita”, si coabita in spazi — cioè si va dentro Zephiro, si viene qui, si viene qua — e intanto si fa la gente, si cresce insieme.»